Spis treści
Dlaczego błędne definiowanie problemu to najczęstszy błąd w projektowaniu innowacji
Większość procesów innowacyjnych zaczyna się od zdania: „Mamy problem, który trzeba rozwiązać.” Brzmi logicznie — ale to właśnie ten moment często decyduje o porażce projektu.
Zespoły zbyt szybko przechodzą do generowania pomysłów, pomijając fundamentalne pytanie: czy to naprawdę jest problem?
Badania Stanford d.school pokazują, że 85% projektów innowacyjnych zawodzi nie z powodu słabego wykonania, ale z powodu źle zdefiniowanego problemu. Innymi słowy: rozwiązujemy nie to, co trzeba.
W design thinking kluczowe jest zrozumienie kontekstu — użytkownika, jego emocji, potrzeb i środowiska. Tymczasem wiele organizacji skupia się na szybkim dostarczaniu rozwiązań, zamiast na głębszym namyśle nad sensem wyzwania.
Efekt? Tworzymy produkty, kampanie i procesy, które rozwiązują objawy, a nie przyczyny.
Przykłady z praktyki:
- Firma technologiczna wdrożyła monitoring czasu pracy, by zwiększyć produktywność. Rzeczywisty problem? Brak jasnych priorytetów i nadmiar spotkań.
- Sieć handlowa inwestowała w program lojalnościowy, bo “klienci nie wracają”. Prawdziwy problem? Długi czas oczekiwania przy kasie.
„Redefinicja problemu” – ważna kompetencja w myśleniu projektowym
W myśleniu projektowym (design thinking) pojawia się pojęcie „problem dissolution” – co najsensowniej przetłumaczyć jako przewartościowanie problemu.
Zmieniamy perspektywę i zamiast pytać „jak to naprawić?”, pytamy:
- Czy to faktycznie wymaga naprawy?
- Dla kogo to jest trudność, a dla kogo szansa?
- Co by się stało, gdybyśmy nie szukali rozwiązania, tylko zmienili sposób patrzenia?
- Czy problem istnieje sam w sobie, czy jest skutkiem głębszych założeń?
Cztery sposoby radzenia sobie z trudnościami
Russell Ackoff, teoretyk systemów zarządzania, wyróżnił cztery podejścia:
- Absolution – ignorowanie problemu.
- Resolution – robienie wystarczająco dużo, by problem przestał być palący.
- Solution – znalezienie optymalnego rozwiązania.
- Dissolution – przeprojektowanie sytuacji tak, by problem przestał istnieć.
Przewartościowanie problemu (ang. problem dissolution) to kluczowa kompetencja myślenia projektowego – nie naprawiamy systemu, ale zmieniamy reguły gry.
Przykład: problem rotacji pracowników
Wyobraźmy sobie firmę IT, która boryka się z wysoką rotacją. Szefostwo 😉 definiuje problem: “Jak zmniejszyć odejścia pracowników?”
Typowe rozwiązania:
- Wyższe wynagrodzenia.
- Dodatkowe benefity.
- Bonusy.
Ale podczas warsztatu design thinking zespół HR zadaje inne pytania:
- “Dlaczego tak łatwo jest odejść?”
- “Co sprawia, że pozostanie jest trudniejsze niż odejście?”
- “Czy problem jest w odchodzeniu, czy w tym, że nie ma powodu, by zostać?”
Odkrycie: Problem nie leży w motywacji do odejścia, tylko w braku sensu i autonomii w codziennej pracy.
Przeprojektowane podejście:
- Zamiast programu motywacyjnego -> przestrzeń do współtworzenia decyzji
- Zamiast bonusów za staż -> “20% czasu” na własne projekty
- Zamiast exit interviews → regularne “stay interviews”
To pokazuje różnicę między rozwiązywaniem problemu, a jego przedefiniowaniem przez zmianę struktury doświadczenia.
![[HSHS] - HERO BLOG (6)](https://hshs.pl/wp-content/uploads/2025/10/HSHS-HERO-BLOG-6-600x360.png "[HSHS] - HERO BLOG (6)")
Jak redefiniowanie problemu napędza kreatywność zespołową
Redefiniowanie problemu to nie tylko kwestia metodologii — to zmiana sposobu myślenia w zespole. Kiedy ludzie uczą się zadawać lepsze pytania, zaczynają widzieć rzeczy z różnych perspektyw.
Dlaczego to działa?
1. Unikanie fiksacji funkcjonalnej
Fiksacja funkcjonalna to tendencja do postrzegania sytuacji tylko przez pryzmat ich standardowej funkcji. Kiedy redefiniujemy problem, wyłączamy autopilota i zaczynamy widzieć więcej możliwości.
2. Rozszerzanie przestrzeni rozwiązań
Paradoksalnie:
- Źle zdefiniowany problem = 1-2 oczywiste rozwiązania.
- Dobrze zdefiniowany problem = dziesiątki nieoczywistych możliwości.
3. Bezpieczeństwo psychologiczne
Pytanie “czy to na pewno jest problem?” daje zespołowi pozwolenie na wątpienie. To otwiera przestrzeń na:
- Otwartość zamiast pośpiechu.
- Empatię zamiast przekonań.
- Eksperymenty zamiast gotowych rozwiązań.
W praktyce oznacza to mniej niepotrzebnych burz mózgów, a więcej sensownych rozmów o tym, co naprawdę chcemy zmienić.
👉 Sprawdź nasze szkolenie
“Design thinking – poznaj metodę i kluczowe narzędzia”
Framework: 5 poziomów definiowania problemu
Przykład 1.
| Poziom | Pytanie | Przykład |
|---|---|---|
| Poziom 1: Objaw | Co przeszkadza? | “Zespół nie wie, co się dzieje w projekcie.” |
| Poziom 2: Widoczny problem | Dlaczego to się dzieje? | “Za mało spotkań statusowych.” |
| Poziom 3: Głębsza przyczyna | Co powoduje przyczynę? | “Informacje są rozproszone w mailach i czatach.” |
| Poziom 4: Założenie systemowe | Jakie założenie za tym stoi? | “Zakładamy, że więcej komunikacji = lepsza komunikacja.” |
| Poziom 5: Szansa | Jak to przeformułować? | “Jak sprawić, by kluczowe informacje były dostępne bez wysiłku?” |
Prawdziwa innowacja zaczyna się dopiero na poziomie 4-5.
Przykład 2.
| Poziom | Pytanie | Przykład |
|---|---|---|
| Poziom 1: Objaw | Co przeszkadza? | “Manager jest przeciążony pracą.” |
| Poziom 2: Widoczny problem | Dlaczego to się dzieje? | “Nie deleguje zadań.” |
| Poziom 3: Głębsza przyczyna | Co powoduje przyczynę? | “Nie ufa, że zespół poradzi sobie sam.” |
| Poziom 4: Założenie systemowe | Jakie założenie za tym stoi? | “Zakładamy, że kontrola = jakość.” |
| Poziom 5: Szansa | Jak to przeformułować? | “Jak zbudować autonomiczny zespół, któremu można zaufać?” |
Prawdziwa innowacja zaczyna się dopiero na poziomie 4-5.
Przykład 3.
| Poziom | Pytanie | Przykład |
|---|---|---|
| Poziom 1: Objaw | Co przeszkadza? | “Wysoka absencja chorobowa.” |
| Poziom 2: Widoczny problem | Dlaczego to się dzieje? | “Ludzie się wypalają.” |
| Poziom 3: Głębsza przyczyna | Co powoduje przyczynę? | “Brak równowagi praca-życie.” |
| Poziom 4: Założenie systemowe | Jakie założenie za tym stoi? | “Zakładamy, że produktywność = długie godziny w biurze.” |
| Poziom 5: Szansa | Jak to przeformułować? | “Jak stworzyć środowisko, w którym ludzie chcą być i mają energię?” |
Prawdziwa innowacja zaczyna się dopiero na poziomie 4-5.
Jak zacząć: 3 pytania, które pomagają „przewartościować” problem
Jeśli chcesz przetestować tę metodę w swoim zespole, spróbuj podczas najbliższego spotkania projektowego zadać trzy pytania:
1. Co w tym problemie jest dla nas naprawdę istotne?
Czasem 90% rzeczy, o których mówimy, to szum.
Jak to zastosować: Poproś zespół, by każdy wypisał 3 najważniejsze aspekty problemu. Potem porównajcie listy.
Przykład: Zespół marketingowy dyskutował “niski CTR w emailach”. Po ćwiczeniu okazało się, że jedną osobę martwi metryka CTR, ale większość martwi się, że klienci czują się spamowani i nie dostarczamy wartości.
Prawdziwy problem: Nie CTR, tylko nieadekwatna komunikacja.
2. Jak wyglądałaby sytuacja, gdybyśmy nic z tym nie zrobili?
Często okazuje się, że brak działania ujawnia prawdziwą naturę wyzwania.
Jak to zastosować: Przeprowadź mały eksperyment myślowy – co by się stało za 3/6/12 miesięcy, gdybyśmy zupełnie zignorowali ten problem?
Przykład: Startup rozważał “dodanie funkcji X, bo konkurencja ją ma”. Pytanie o brak działania ujawniło, że 80% użytkowników nawet nie wie o tej funkcji u konkurencji.
Wniosek: Problem był pozorny – wynikał z lęku, a nie z rzeczywistej potrzeby.
3. Czy da się to przeformułować w szansę lub aspirację?
Język kształtuje myślenie. Problemy zamykają, aspiracje otwierają.
Przykłady przeformułowań:
| Problem (zamknięty) | Aspiracja (otwarta) |
|---|---|
| “Jak zmniejszyć rotację?” | “Jak sprawić, by ludzie chcieli zostać?” |
| “Jak obniżyć koszty obsługi?” | “Jak stworzyć samoobsługę, którą ludzie pokochają?” |
| “Jak zwiększyć sprzedaż X?” | “Jak sprawić, by X stał się naturalnym wyborem?” |
Różnica jest subtelna, ale efekt ogromny – aspiracje mobilizują do tworzenia, a nie tylko do naprawiania.
3 najczęstsze pułapki
Pułapka #1: Wieczne “pogłębianie” (analysis paralysis)
Zespół spędza tygodnie na analizie i nigdy nie przechodzi do działania.
Antidotum: Ustaw limit czasowe – 1-2 spotkania po 90 minut na redefiniowanie, potem szybki prototyp i test.
Pułapka #2: Zbyt radykalne odrzucenie
“To w ogóle nie jest problem! Cały projekt do kosza!”
Antidotum: Redefiniowanie to nie odrzucanie. Pierwotny problem często zawiera ważny sygnał – tylko źle zinterpretowany.
Pułapka #3: Brak zaangażowania decydentów
Zespół redefinuje problem, ale decydenci dalej działają według starego rozumienia.
Antidotum: Zaproś decydentów do procesu. Kiedy sami dojdą do wniosków, będą ich bronić.
Zakończenie: innowacje zaczynają się od dobrego pytania
Innowacje nie zawsze wymagają genialnych pomysłów. Czasem wystarczy jedno pytanie, które zmienia kierunek rozmowy.
W świecie, który oczekuje natychmiastowych rezultatów, umiejętność zatrzymania się i zakwestionowania założeń staje się nową formą odwagi.
Kluczowe wnioski:
✅ 85% projektów zawodzi przez źle zdefiniowany problem.
✅ “Przewartościowanie problemu” to kluczowa kompetencja w design thinking.
✅ Redefiniowanie otwiera przestrzeń innowacji.
✅ To nie zabiera czasu – to go oszczędza.
Chcesz nauczyć się redefiniować problemy i tworzyć rozwiązania, które mają sens?
Weź udział w warsztatach Design Thinking w praktyce – poznaj techniki, które pomagają odkrywać prawdziwe potrzeby użytkowników i budować innowacje oparte na empatii.
Co zyskasz:
- Praktyczne narzędzia do redefiniowania problemów
- Framework gotowy do wdrożenia w Twoim zespole
- Certyfikat potwierdzający kompetencje w design thinking
Dawid Sobolak – design researcher, menadżer projektów biznesowych i społecznych, marketer, trener Design Thinking, współzałożyciel hearts&heads. (🙋♂️ Dodaj mnie do znajomych na LinkedIn! )