O pokoleniu Z mówi się dziś głównie dwie rzeczy. Albo że “uczy starszych obsługi technologii”, co brzmi sympatycznie, ale w polskich realiach często nie ma pokrycia, bo wcale nie każdy 24-latek bawi się ChatGPT-em po godzinach. Albo że “nie chce pracować” i robi tę dziwną minę.
Obie narracje są nieprawdziwe. I obie są wygodne, bo zwalniają z pracy domowej. Sam się czasem na tym łapię – łatwiej powiedzieć “ach, ci młodzi”, niż przyznać, że coś w naszym sposobie pracy może wymagać zmiany 😉
W hearts&heads pracujemy z młodymi cały czas: na warsztatach, w badaniach, podczas festiwali takich jak Be Your Own Boss. W ostatnich miesiącach przeprowadziliśmy z partnerami projekt badawczy poświęcony pokoleniu Z: dziewięć wywiadów pogłębionych, sześć warsztatów fokusowych, ankietę na 519 osobach w wieku 18-30 lat. Pretekstem były muzea. Ale to, co usłyszeliśmy, mówi sporo więcej, także o tym, jak młodzi chcą być widziani przez swoich pracodawców.
Trzy obserwacje z tego badania bezpośrednio przekładają się na to, czego CEO i menedżer może się od młodych nauczyć. Bez programu reverse mentoringu. Bez slajdów. Wystarczy słuchać.
Spis treści
1. Nie chcą uczyć się rzeczy. Chcą sami decydować, co i jak głęboko
Najsilniej powracająca wartość w naszym badaniu to autonomia. Młodzi nie odrzucają wiedzy ani struktury. Odrzucają sytuacje, w których ktoś “wie lepiej” i narzuca jedną właściwą interpretację. Jeden z uczestników badania powiedział wprost: “muzeum, które po prostu narzuca odgórnie, że masz tak zwiedzać, masz o tym myśleć i tyle, bo to też nie o to chodzi”.
Przenieś to w pracę. Brief, który dyktuje krok po kroku, jak zadanie ma być wykonane. Spotkanie 1:1, w którym szef sam mówi 80% czasu. Onboarding zaprojektowany jako linearny audiobook bez miejsca na własną interpretację.
Organizacje, które dają młodym przestrzeń na decyzje, zwykle dostają więcej, niż się spodziewały. O tym, jak pracownicy są często bogatszym źródłem pomysłów niż menedżerowie, których o to pytają, pisaliśmy wcześniej. Quick fix poniżej to najmniejsza możliwa wersja tego samego mechanizmu.
Quick fix: Następnym razem, gdy delegujesz zadanie, zostaw 30% nieokreślone i powiedz o tym wprost: “tych trzech rzeczy nie zaprojektowałem. Zaprojektuj je tak, jak ci się wydaje sensowne”. Sprawdź, co przyniosą po trzech dniach. Zwykle będzie to lepsze niż to, co ty sam byś wymyślił.
Pracując metodą design thinking często to obserwujemy – kiedy zespół dostaje przestrzeń na własną interpretację problemu, wraca z rozwiązaniami, których moderator by nie wymyślił. To nie jest cecha pokolenia Z. To cecha ludzi, którym ktoś wreszcie zaufał.
2. Idą do pracy po sens. I bez niego naprawdę odchodzą
Najczęstsza pomyłka menedżerów w 2026: czytanie deklaracji “chcę mieć sens w pracy” jako miękkiego, generacyjnego życzenia. Coś jak elastyczne godziny albo owocowe wtorki. Coś, co można obiecać w ogłoszeniu o pracę i potem zapomnieć.
Liczby z raportu Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025 mówią coś dokładnie odwrotnego. 91% polskich zetek i milenialsów uważa, że praca bez poczucia sensu nie daje satysfakcji. Co ważniejsze: 40% polskich zetek już odeszło z pracy z powodu odczuwanego braku celu i sensu. Tu mówimy o wykonanej decyzji, zwykle z konsekwencjami finansowymi, nie o deklaracji.
Obraz, który wyłania się z naszych badań i danych Deloitte, jest spójny: pokolenie Z szuka pracy na własnych warunkach. Chce rozumieć, do czego jego robota prowadzi, dla kogo ma znaczenie i dlaczego akurat tak została zaprojektowana. Bez tych odpowiedzi praca staje się czymś, co się robi z rozpędu, a rozpęd u tego pokolenia kończy się szybciej niż u poprzednich.
Co przesuwa wskaźnik w drugą stronę? Randstad w Gen Z Workplace Blueprint 2025 podaje, że globalny średni staż Zetki w pierwszych latach kariery to zaledwie 1,1 roku u jednego pracodawcy. W Polsce ten trend jest równie silny – blisko 4 na 10 młodych odchodzi, nie doczekawszy nawet pierwszej rocznicy zatrudnienia. Ci, którzy zostają dłużej, najczęściej wymieniają trzy powody: rozumieją, do czego ich praca prowadzi, widzą efekt swojej roboty u kogoś innego (klienta, kolegi, użytkownika) i mają menedżera, który potrafi to artykułować częściej niż raz w roku.
To trzecie jest tańsze, niż się wydaje.
Quick fix: Na najbliższym 1:1 z najmłodszą osobą w zespole zadaj jedno pytanie: “czy widziałeś_łaś ostatnio efekt swojej pracy u kogoś poza naszym zespołem?”. Jeśli odpowiedź to “nie” lub “nie wiem”, wiesz, gdzie wyciekł sens. Tym razem nie odpowiada za to “pokolenie”, tylko twój system raportowania, który nie pokazuje ludziom, co dzieje się dalej z ich pracą. Jedno pytanie może wystarczyć, żeby zobaczyć, czego twoja firma nie pokazuje swoim ludziom.
3. Wyczuwają fałsz natychmiast. I odpadają
Najmocniejsza obserwacja z naszego badania, którą warto zapamiętać: młodzi są wyczuleni na fasadę. Próby bycia modnym, które nie wynikają z autentycznej zmiany myślenia, są rozpoznawane i odrzucane jako teatrzyk. W naszych rozmowach z badanymi wielokrotnie powracała ocena: “wygląda nowocześnie, ale w środku nic się nie zmieniło”.
W pracy: kampania employer brandingowa o “kulturze otwartości”, podczas gdy menedżerowie nigdy nie kwestionują własnych decyzji. Pizza-party zamiast podwyżki. “Drzwi otwarte dla każdego” ale bez żadnego wolnego terminu na spotkanie przez najbliższe pół roku. Plansze “We care about wellbeing” przy cichym wymogu “klepania” nadgodzin.
24-latek, który zadaje pytanie dlaczego akurat tak to robimy, często nie jest roszczeniowy. Po prostu nie nasiąknął jeszcze waszą kulturą organizacyjną na tyle, żeby tego pytania nie zadać. Starsi pracownicy przestali pytać dziesięć lat temu, bo nauczyli się, że z odpowiedzi nic nie wynika. Młodszy testuje, czy w waszej firmie wynika. Jeśli regularnie słyszy “bo tak”, wyciąga ten sam wniosek, do którego starsi doszli powoli, tylko robi to szybciej.
Quick fix: Wybierz jedną deklarację, którą jako firma głosicie publicznie (“dbamy o pracowników”, “kultura feedbacku”, “elastyczność”). Spędź jeden dzień, sprawdzając, ile decyzji podjętych w ostatnim tygodniu jest z nią rzeczywiście zgodnych. Jeśli mniej niż połowa, wiesz już, co młodzi widzą, a starsi przestali widzieć.
Co z tym zrobić dalej
Trzy quick-fixy z tego artykułu można zrobić w tym tygodniu. Zostawić nieokreśloną część zadania. Zapytać o efekt pracy u kogoś poza zespołem. Sprawdzić jedną deklarację. Bez programu, bez konsultanta, bez slajdów.
Te trzy ruchy działają na pojedynczej rozmowie i pojedynczej decyzji. Ale jeśli widzisz, że problem siedzi głębiej, w sposobie, w jaki ludzie doświadczają pracy w twojej firmie od pierwszego dnia do ostatniego, jest to temat na osobną rozmowę. Pracujemy z organizacjami nad employee experience: nad tym, jak pracownicy realnie odbierają firmę na każdym etapie, gdzie wycieka sens i zaufanie i co konkretnie da się zmienić. Jeśli chcesz porozmawiać, jak to wygląda u was, umów krótką rozmowę.
Dawid Sobolak – design researcher, menadżer projektów biznesowych i społecznych, marketer, trener Design Thinking, współzałożyciel hearts&heads. (👋 Dodaj mnie do znajomych na LinkedIn! )
Źródła:
“The Gen Z workplace blueprint”, Randstad: randstadenterprise.com/insights/workforce-agility/randstad-2025-gen-z-report/
“Gen Z and Millennial Survey”, Deloitte: deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html