Metoda Design Thinking. Od empatii do innowacji. (część II)

To jest drugi z serii tekstów o tym czym jest metoda Design Thinking. Jeśli jesteś na początku zdobywania wiedzy z tej tematyki, to ten tekst jest właśnie dla Ciebie!

W drugiej części tej serii dowiesz się:

• jeszcze więcej o założeniach metody design thinking,
• co się dzieje podczas trzech kolejnych etapów,
• jakie są podstawowe zasady sesji kreatywnej.

Tutaj znajdziesz pierwszą część artykułu: Czym jest Design Thinking?

Metoda Design Thinking a podejście eksperckie

Jeden z głównych propagatorów metody Design Thinking – David Kelley (twórca np. pierwszej myszki do obsługi komputerów Macintosh) – odróżnia to podejście od podejścia analitycznego czy eksperckiego. Czyli właśnie takiego, które zakłada, iż kilka „mądrych” osób jest w stanie wymyśleć rozwiązanie danego problemu, nie opuszczając pokoju, w którym debatują. Kelley opisuje kilka poważnych ograniczeń takiego podejścia, pisząc w swojej książce pt. „Twórcza odwaga”:

Zajęcia [w naszej szkole] często zaczynają się od prostych projektów – wyrażonych w łatwej formie – na przykład „przeprojektowanie doświadczenia picia porannej kawy”. Wobec pytania na temat porannej kawy ludzie z silnymi umiejętnościami analitycznymi natychmiast wpadają w tryb rozwiązywania problemu. Wprost skaczą za linię mety, a potem przystępują do obrony swojej pozycji. Pomyśl na przykład, jak szybko dobry lekarz – gdy przedstawi mu się listę objawów – stawia diagnozę i przepisuje lek. Często jest to kwestia sekund. (…)

Dla ludzi o tak rozwiniętych umiejętnościach analitycznych „nierozwiązana” sprawa w zawieszeniu jest czymś niekomfortowym. Nie mogą się doczekać, by udzielić odpowiedzi i przejść do dalszych zadań. W rutynowych sytuacjach związanych z rozwiązywaniem problemów, dla których istnieje jedno prawdziwe rozwiązanie, ta metoda jest bardzo skuteczna i czasami jak najbardziej odpowiednia.

Jednak ludzie, których cechuje twórcze myślenie, zachowują wobec takiego otwartego pytania ostrożność i nie śpieszą się z wydaniem osądu. Wiedzą, że jest wiele możliwych rozwiązań i chcą najpierw „szerzej spojrzeć na problem”, zidentyfikować kilka możliwych podejść, a dopiero potem skupić się na pomysłach najbardziej zasługujących na wdrożenie (Kelley 2013: 44-45).

Etap III: Ideacja

Metoda Design Thinking zakłada, iż dopiero po zagłębieniu się w świat użytkowników jest czas na eksplorowanie możliwych rozwiązań. Z etapów empatii i definiowania można przejść do etapu ideacji i prototypowania. Warto dodać, że w tych etapach nie chodzi ciągle jeszcze o wymyślenie jednego doskonałego pomysłu na produkt. W pierwszej kolejności chodzi o eksplorację jak największej liczby możliwości – nawet tych najbardziej szalonych czy z pozoru niemożliwych do realizacji. Jest to kreatywna faza całego procesu, w której zespół powinien dążyć do wykorzystania potencjału twórczego każdego z jego członków. Narzędziem wymyślania pomysłów jest oczywiście burza mózgów – przeprowadzona jednak według konkretnych zasad wspierających jakość kreatywności.

Zasady etapu ideacji

Organizacja IDEO.org – założona przez wspominanego Davida Kelley sugeruje, aby w trakcie burzy mózgów (na podstawie www.designkit.org):

• Odroczyć ocenę – tak, aby każdy czuł się bezpiecznie, dzieląc się swoimi pomysłami.
• Stymulować powstawanie szalonych pomysłów – pomysły te zwykle pozwalają dostrzec nowe możliwości, nowe obszary wzrostu, przełamać impas w kreacji; wskazują także na to, co rzeczywiście wydaje się nam wartościowe.
• Rozwijać wzajemnie swoje pomysły – chodzi o to, by inspirować się pomysłami innych osób i zastanawiać się, co jeszcze można do nich dodać; jak jeszcze je rozwinąć.
• Pamiętać, co jest tematem – dowolność w dopuszczaniu szalonych pomysłów nie oznacza, że można dyskutować o czymkolwiek. Warto pamiętać, czego dotyczy sesja kreatywna – jakiego problemu, jakiej grupy osób, jakiego wyzwania, jakich potrzeb, etc.
• Prowadzić jedną rozmową w tym samym czasie – aby spowodować, że każdy członek zespołu uczestniczy w tym samy procesie twórczym, należy pilnować porządku wspólnej kreacji.
• Korzystać z pomocy wizualnych – używać karteczek Post-it według zasady „jeden pomysł – jedna karteczka” oraz próbować rysować swoje pomysły.
• Iść na ilość – w dobrej sesji w ciągu 60 minut powstaje ok. 100 pomysłów. W trakcie burzy mózgów nie zwracamy uwagi na jakość, jako że na ocenę przyjdzie czas później.

Działamy według zasady „ilość przechodzi w jakość”.

Etap IV i V: Prototypowanie i testowanie

Po kreacji przechodzi się do etapu prototypowania. Zespół buduje materialne reprezentacje najciekawszych pomysłów. Warto dodać, iż w budowaniu prototypów nie chodzi o stworzenie produktu finalnego i kompletnego. Budujesz, by pogłębiać swoje myślenie, by kontynuować proces zastanawiania się, co tu może odgrywać kluczową rolę. Budując, włączasz myślenie inżynierskie, które jest konieczne do stworzenia produktu. Podejmujesz decyzje, których wynikiem jest skupienie się na realizacji tylko niektórych z pomysłów; niektórych funkcji. Prototypy testujesz z odbiorcami, aby dowiedzieć się od nich, na ile adresują ich unikatowe potrzeby. Na ile trafiłeś w sedno. To kluczowy moment – zbierasz informacje, które pomogą Ci zmienić prototyp, ulepszyć go, budując na jego siłach, a eliminując kierunki rozwoju, które zostały zidentyfikowane jako słabe.

Kiedy zespół jest przekonany, że finalna wizja produktu została opracowana można przejść do etapu wdrożenia, którego punktem kulminacyjnym jest wprowadzenie produktu do rzeczywistości rynkowej.

Brak linearności procesu

Metoda Design Thinking to pewne ramy postępowania. Powyżej przedstawiłem tę metodę jako schemat etapów i zrobiłem to w sposób linearny.

Oczywiście może się zdarzyć, iż proces pracy nad konkretnym rozwiązaniem będzie przebiegał właśnie w taki uporządkowany sposób. Jednak o wiele bardziej prawdopodobne jest to, że będzie to proces nieco bardziej chaotyczny. Często przeskakuje się między poszczególnymi etapami, wraca się do poprzednich – czasem nawet do samego początku. Taka jest natura procesu twórczego, gdzie w zasadzie na każdym z etapów możemy odkryć, zrozumieć czy poczuć coś na tyle interesującego, że będzie konieczne zweryfikowanie tego na poziomie badań grupy docelowej.

Coś, co wydaje się wadą – bo czasem trudno ująć ten proces w ramy sztywnego projektu – jest w rzeczywistości olbrzymią zaletą, który otwiera proces na realną innowację. Etapy służą temu, aby zespół wiedział, w którym momencie procesu twórczego się znajduje.

Rozwój metody Design Thinking

Mimo, iż w tym krótkim artykule przedstawiam Design Thinking jako metodę tworzenia i rozwoju produktów, to trzeba powiedzieć, iż aktualnie jest ona również stosowana do stymulowania rozwoju innowacji także innego typu (np. tych procesowych) czy w odniesieniu do struktury danego biznesu w ogóle. Okazało się bowiem, że metoda ta porządkuje proces rozwiązywania w zasadzie każdego problemu, z jakim może borykać się podmiot działający na wolnym rynku. Pisząc o tych nowych zastosowaniach metody, magazyn Forbes zdefiniował ją jako „zunifikowany model tworzenia innowacji”.

Żeby lepiej zrozumieć, co to może oznaczać Design Thinking, warto  przytoczyć model porządkujący myślenie o innowacji opracowany przez firmę Doblin (Kelley et al. 2013). Model ten dzieli logikę prowadzenia działalności biznesowej na 10 zasadniczych elementów. Uporządkowane są one według trzech grup – konfiguracja, oferta i doświadczenie. Warto zatem powiedzieć, iż innowacje są i mogą być wprowadzane w każdym z tych 10 elementów (patrz Diagram poniżej).

źródło: opracowanie własne na podstawie www.doblin.com

Design Thinking w budowaniu doświadczeń klientów

O tyle, o ile tradycyjnie metoda Design Thinking dotyczyła tworzenia innowacji na poziomie ofertowym, tak coraz bardziej jest stosowana w wymiarach kreowania odpowiedniego doświadczenia klienta poza bezpośrednią interakcją z produktem. Metodę zaczęto również stosować w pracach ciał zarządczych pracując nad innowacjami w konfiguracji biznesu, gdzie trzeba podejmować decyzje dotyczące samego modelu zysku, doboru partnerów i sieci, procesów produkcyjnych, czy sposobu wykorzystania najważniejszych zasobów ludzkich w procesach organizacyjnych.

W 2015 roku Harvard Business Review opublikował artykuł pod tytułem „Design Thinking dojrzewa”, gdzie cytuje kluczowych decydentów takich firm, jak IBM, General Electric czy Samsung, którzy zachwalają metodę i deklarują, iż reformują aktualnie firmy tak, by Design Thinking stało się częścią kultury organizacyjnej. Oznacza to wprowadzenie pewnych konkretnych postaw czy praktyk do zachowań wszystkich pracowników danej firmy. Autorzy wymieniają, że chodzi o następujące aspekty (Kolko 2015):

Skupienie na doświadczeniu użytkowników

Szczególnie na doświadczeniu emocjonalnym – dzięki temu większy nacisk jest kładziony na wykreowanie doświadczenia, które ma przełożenie na dobrobyt psychologiczny klientów.

Tworzenie modeli analizujących złożone problemy

W tym przypadku chodzi o odejście od komunikacji przy użyciu tabeli  stworzonych w Excelu. które skupiają się na danych ilościowych. A raczej skupienie sięna o tworzeniu modeli graficznych (jak np. mapa empatii), które pozwalają odczuć dane wyzwanie.

Używanie prototypów, aby eksplorować wiele możliwych rozwiązań

Chodzi o tworzenie materialnych reprezentacji pomysłów na innowacje. Takie artefakty mogą być analizowane i komentowane przez interesariuszy danej sprawy w sposób konkretny.

Tolerowanie porażki

Czyli uznanie tego, iż potrzeba więcej niż jednej próby, aby opracować dobry pomysł na innowację. Stąd każdą porażkę należy postrzegać jako etap na drodze do odkrycia właściwego rozwiązania.

Wprowadzanie przemyślanych ograniczeń

W dzisiejszej gospodarce produkty powinny być sprowadzone do ograniczonej liczby funkcjonalności. Tak aby być przyswajalnymi przez odbiorców tak na poziomie obsługi, jak i na poziomie informacyjnym – czyli zaistnienia w gąszczu innych ofert. Proces tworzenia innowacji powinien prowadzić zespół do podejmowania świadomych decyzji względem tego, czego dana innowacja nie powinna powodować czy umożliwiać.

Metoda Design Thinking jest zatem stosowany coraz częściej jako bardziej generyczne podejście do rozwiązywania problemów w ogóle. Takie podejście, które zwiększa szanse, że udzielone odpowiedzi będą zarówno innowacyjne, jak i uzasadnione rynkowo.

Jan Strycharz – ekonomista, trener Design Thinking, badacz z 10-letnim doświadczeniem w badaniach jakościowych i ilościowych, ekspert ds. tworzenia i wdrażania innowacji.

Wykorzystano zdjęcia:
MING Labs on Unsplash
Bonneval Sebastien on Unsplash